各出资监管企业：
　　《全面推进省出资监管企业内部劳动人事分配三项制度改革的实施意见》和《江西省建材集团公司内部三项制度改革试点总结报告》已经省国资委2016年第5次主任办公会审议通过，现印发给你们。请各企业结合实际，坚持问题导向，认真研究制订本企业的具体实施方案，并于2016年6月30日前将方案报省国资委备案。
　　关于全面推进省出资监管企业内部劳动人事分配三项制度改革的实施意见
　　为促进省出资监管企业转换经营机制，不断增强省出资监管企业活力、创造力和市场竞争力，实现企业内部三项制度与市场机制体制全面接轨，根据《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)和《江西省出资监管国资国企改革实施方案》，在总结江西省建材集团等企业的三项制度改革试点经验基础上，现就推进省出资监管企业三项制度改革提出如下实施意见。
　　一、改革目标
　　力争通过两年时间，全面推进省出资监管企业深化企业内部三项制度改革，省出资监管企业员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制全部建立，劳动用工和人事分配与市场全面接轨，员工队伍整体素质明显提高，省出资监管国有企业的活力、创造力和市场竞争力明显增强，企业的劳动生产率和经济效益明显改观。
　　二、改革原则
　　(一)坚持依法依规。严格执行政策法规规定，统筹规划，慎重决策，规范操作，平稳推进。
　　(二)坚持市场化导向。遵循社会主义市场经济规律和企业发展规律，按照市场化要求，不断建立完善企业内部市场化的劳动用工和人事分配体制机制。
　　(三)坚持因企制宜。企业要结合自身实际，对照改革要求，针对问题和管理短板，一企一策实施改革，务求改革实效。
　　三、改革内容
　　(一)深化劳动制度改革，建立员工择优录用、能进能出的用工制度。通过劳动用工制度改革，建立起以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，优化用工结构、规范用工形式，建立员工择优录用、能进能出的用工制度，形成正常流动机制。
　　1.以行业先进为标杆，科学定岗定员，严控用工总量。按照精干高效的原则和总量适当、结构合理的要求，以国内外同行业先进企业的人均劳动生产率为标杆，严格控制用工总量，优化岗位体系建设，科学设置岗位、职位，明确岗位职责和上岗条件，完善人岗配置。
　　2.以公开为原则，建立分级分类的市场化的员工公开招聘制度。按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则和信息公开、过程公开、结果公开的要求，建立健全各类人员的公开招聘制度，畅通人才进入通道，把好选人入口关。
　　3.以公开公正、竞争择优为原则，建立员工竞争上岗机制。依据岗位要求，建立健全企业内部竞聘上岗、下岗、淘汰制度，形成优用劣出的用工机制。对竞争上岗员工实行岗位动态考核。
　　4.依法规范用工管理。通过签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同等方式，规范劳动合同管理， 建立员工正常退出机制。对员工违反法律法规和企业制度规定、绩效连续不合格、停薪留职、挂靠存档等情形，要依法合规做好解除劳动关系等工作。确保员工有序合理流动，形成正常流动机制。
　　5.建立健全员工培训制度。坚持先培训后上岗的原则，加大员工岗前培训。加强员工在岗、转岗培训，提高员工岗位素质，增强员工创新能力。鼓励员工参加继续教育，提高学历层次，提升专业技术水平。健全与晋职晋级、薪酬待遇相挂钩的培训激励机制。
　　6.消除员工身份差异。不同形式的用工都是企业的员工，企业内部不应存在因所谓国有身份而享有一定的特殊待遇。要强化企业人身份，淡化国有身份意识，消除员工身份差异，实现同岗同工同酬同福利，让员工与企业共建共享发展成果，形成利益共同体。
　　(二)深化人事制度改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度。按照市场化和公开公平公正的原则，建立有别于党政机关干部的经营管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制，合理增加企业各级管理人员市场化选聘比例。坚持企业管理去“行政化”，打破原有身份界限，变身份管理为岗位管理，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度。
　　1.优化企业组织架构。依据企业战略定位和市场竞争需要，梳理企业管理流程，按照《公司法》规定建立健全法人治理结构，合理设置职能部门、管理岗位，减少管理层次，严格控制管理人员职数。部门之间、产权主体之间责权明确、信息通畅、监控有力、运转高效。
　　2.建立管理人员竞聘上岗机制。各类管理人员实行聘任制、任期制。企业根据发展需要，引入竞争机制，实行公开选聘、择优录用，逐步建立起合理的管理人员流动和岗位交流机制。
　　3、加快推进职业经理人制度。选聘职业经理人实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有管理人员与职业经理人身份转换通道，合理增加市场化选聘比例。
　　4.加强对管理人员的考评。企业按照全员业绩考核要求，根据经营发展的目标和重点，建立定性与定量相结合的考核指标体系，将定量指标分解落实到各级管理人员，将考评结果与职位升降、薪酬增减挂钩。
　　5.建立奖惩机制。对考评成绩优秀的管理人员予以表彰奖励，对未达到考核要求的管理人员给予警示、处罚和解聘，形成能上能下的用人机制。
　　(三)深化薪酬分配制度改革，建立收入能增能减、有效激励的分配制度。坚持效益决定分配的原则，合理确定同企业竞争能力相适应的员工收入水平。规范企业内部分配行为，理顺内部收入分配关系，建立健全与劳动力市场基本相适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定及正常增长机制。
　　1.建立以市场价位为导向，与企业发展战略和竞争力相适应的人工成本管控机制。与一流企业对标，积极完善企业内部工资总额预算管理办法，形成以市场价位为导向、以绩效考核为基础的工资总额管理体系，保持职工工资合理水平，确保企业可持续发展。职工工资增长幅度原则上不得超过劳动生产率增长水平，不得超过企业经济效益增长幅度。
　　2.完善企业薪酬管理制度。建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，建立差异化薪酬结构，以岗定薪，岗变薪变。合理调整企业内部人员的收入分配关系，收入分配向企业核心科技人才、优秀高技能人才、生产一线员工适当倾斜。
　　3.合理设定薪酬结构。合理划分基本薪酬(基本工资)和绩效薪酬(绩效工资)的比例，管理人员绩效薪酬所占比例原则上应大于基本薪酬。基本薪酬体现工作年限、岗位责任、岗位技能、等因素，并可随企业经营状况而变化；绩效薪酬体现个人业绩与所作贡献，与企业经营效益和个人考核结果紧密挂钩，上下浮动。
　　4.运用市场手段调节收入分配。在企业内部分配上逐步引入劳动力市场工资指导价位，按照集体协商等方式，合理确定相关人员的工资水平，更好地发挥市场对劳动力资源配置与企业收入分配的基础性调节作用。
　　5. 积极探索生产要素按贡献参与分配方式，加大对关键人才的激励力度，尽快建立“同舟共济，荣损共担，我要发展”的激励机制。根据企业发展战略、行业特点和员工的可承受程度，依法依规建立关键人才中长期激励机制；以实际贡献为评价标准，建立科技创新人才薪酬激励制度，根据科技创新人才承担的科研项目及科技成果转化程度，可实行协议工资、项目工资等分配方式；建立健全企业高层次、高技能人才特殊津贴制度，对企业做出突出贡献的人才，给予一定的特殊津贴激励。
　　四、工作安排
　　原则上分三个阶段进行。具体时间安排如下：
　　第一阶段(2016年3月-2016年6月)，方案制定阶段。各企业根据本意见要求，结合企业实际，制定本企业深化内部劳动人事分配改革的具体方案，并与2016年6月30日之前报省国资委。
　　第二阶段(2016年7月-2017年11月)，全面推进阶段。各省出资监管企业按照上报的方案全面、系统地推进改革工作。检查评价三项制度改革的成果，完善和改进有关制度。
　　第三阶段(2017年12月)，经验总结阶段。省国资委开展改革有关情况的调研，召集各省出资监管企业总结交流经验，查找存在问题，使“三项制度”改革经常化、制度化。
　　五、工作措施
　　(一)统一思想认识，形成改革共识。各省出资监管企业要充分认识深化企业三项制度改革的重要性、紧迫性，统一思想认识，形成改革共识，支持改革、促进改革。要加强组织领导，认真组织实施，加大推进力度，确保改革到位，按时完成任务。
　　(二)加强组织领导，层层落实责任。各省出资监管企业是改革工作的主体单位。要建立健全领导机构和相应的工作机构，强化组织保障和机制保证，结合实际，突出重点，制订具体目标，明确相关部门责任，务必使各项工作落到实处。集团公司要加强对所属企业的指导，做好贯彻实施的督导、考评检查等工作。
　　(三)加强指导督促考核。省国资委将加强对改革工作的指导和督促，将三项制度改革工作纳入企业业绩考核体系，确保各企业的三项制度改革圆满按时完成。
　　(四)建立维稳预警，确保工作平稳推进。三项制度改革涉及员工切身利益，各企业要扎实做好政策宣传和培训，引导员工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，引导广大员工理解改革、支持改革、参与改革。要建立维稳预警机制，注意改革期间不稳定因素的排查和突发事件的处理。
　　(五)加强沟通协调。建立健全常态长效沟通机制，省国资委对改革情况进行定期调度，对改革进行全程跟踪指导，协调解决共性问题，加大政策服务和支持力度。企业在改革遇到的重大问题，应及时向国资委报告。

　　江西省建材集团公司内部三项制度改革
　　试点总结报告

　　十八届三中全会再次提出深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。探索新常态下国有企业内部三项制度改革之有效方式和路径成为江西国企急需研究和解决的问题，2014年江西省国资委将江西省建材集团公司(以下简称建材集团)作为推进三项制度改革试点单位，对建材集团内部三项制度改革方面十年来尤其是试点期间的做法进行了认真梳理分析，探索和总结一些可复制可推广的经验来指导和推动江西国企三项制度改革。
　　一、建材集团内部三项制度改革成果
　　省建材集团是个国有独资企业，主营水泥。2005年企业年产量只有230多万吨，员工却有4000多人，中层以上管理人员160多人，机构臃肿、冗员过多、管理队伍庞大、平均主义严重，企业市场竞争力低下，生产经营一度陷入困境。2005年9月，省建材集团开始了艰难的“三项制度”改革“补课”，一补就是十年，尤其是2014成为江西国资委系统唯一的三项制度改革试点单位后，集团根据中央及省委省政府的最新改革要求，从上至下进一步加大了改革力度，极大地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，促进了企业的生产经营活力和市场竞争力不断提高，同时完善各种管理制度和运行机制，使企业走上了持续、健康、快速发展的良性轨道。
　　(一)建立了全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配多少靠贡献的机制。经过多年不断深化三项制度改革，企业摆脱了旧的用人分配体制的羁绊，企业制度不断完善，走上了法治化、规范化的良性发展轨道。员工的思想观念从根本上得到转变，人人有压力、有危机感和竞争向上的意识，蕴藏在员工身上的潜在能量得到最大程度的发挥，企业充满了生机，保持着进取的精神和旺盛的活力。
　　(二)在动态流动中提高了员工素质，锻炼了一支职业化队伍。一是在多年的竞争中，锻炼并形成了一支高素质的中层及以上管理人员队伍，成为省建材集团管理和发展的中坚力量。二是全体员工参与市场竞争的意识进一步增强，学技术、学业务的积极性进一步提高，员工思想素质和专业素质在竞争中不断提高，为企业的改革发展奠定了重要基础；
　　(三)企业生产经营活力和市场竞争力有了显著提升。
　　2014年省建材集团销售水泥2047.75万吨，同比增长8.61%，增幅分别高于全国6.84%、江西省2.29%。全年营业收入同比增长8.39%、利税同比增长12.94%、净利润同比增长23.43%。上市公司净资产收益率等指标在同行业名列前茅。2015年1～10月，全国水泥产量同比下降4.58%、全省水泥产量同比增长0.06%，省建材集团水泥产量同比增长10%，实现利润总额3.59亿元。省建材集团各项指标见下表：

　　二、江西省建材集团公司三项制度改革的主要经验和做法
　　(一)消除员工身份差异，淡化国有身份意识
　　省建材集团是一个老国企，当时内部存在多种不同身份的员工，有临时工、正式工，有干部身份、工人身份等。按惯例不同身份有不同的“含金量”，福利待遇、退休工资是有一定差异的。如何处理好这些历史遗留问题，建材集团没有简单采取身份价值补偿的方式来消除员工身份差异。建材集团认为，国有企业员工的思想和员工的地位是买不断的，员工更多的是关注就业岗位，关注收入有长期稳定的保障。国有企业员工身份“买断”、“置换”既不是改革的目的，也不能指望“一买就灵”。员工的管理根本上还是要依法依规，真正实行契约化、合同化管理。十年来，省建材集团在企业内部有意识地淡化员工身份差异，强化企业人身份。员工不论出身，只要进入企业，身份就只有一个那就是企业人，大家执行企业统一的考核和薪酬福利制度，同岗同酬同福利，发展成果共建共享，真正让员工群众得实惠，这样才能更多地激发全员参与改革发展的热情和创造力，形成企业与员工的利益共同体。
　　(二)员工进入做到公开公平公正
　　省建材集团对于需要的人才在社会上公开招聘，严把入口关。对高技术人员，以定点高校“校园招聘”为主，引进和培养人才；对于技术工人，与现代学院合作，整个班级集体招聘；对于一般工人则主要是社会招聘。通过公开招聘，优化了员工的年龄结构和知识结构，为企业发展储备了人才，提高员工整体素质。
　　(三)对标行业先进水平，实施滚动式定员定岗，提高劳动生产率
　　省建材集团机关和万年青股份公司机关率先垂范，坚持比照行业先进企业进行滚动式定员定岗，结合技术进步和产业链延伸，本着“按需设岗、以岗定责、以责定员”的原则，推行部门精简和岗位标准化设置；同时规定“增人不增资、减人不减资”，以抑制下属企业用工增长的冲动。如2005年企业员工4487人，截止2014年底，在产量、收入、利润均增长6倍以上基础上，员工只有6267人，只增长了71.6%，人均销售收入提高了27倍，人均实现利润达到13.8万元，较2005年人均实现利润-4.15万元，增加17.95万元/人。
　　省建材集团机关和万年青股份公司机关高度融合，集团机关(含高管)现只有21人，股份公司机关(含高管)只有66人，下属有些水泥生产企业的定员定岗标准在同行业都处于领先水平。
　　(四)打通员工出的通道，增强员工的危机意识和责任意识
　　省建材集团员工退出岗位通道主要有：内退、停薪留职(2006年6月前)、待岗培训、辞职、解除劳动合同、退休等。2008-2009年先后有200多名员工因严重违反公司用工管理制度而解除劳动合同，不予支付经济补偿金。其中50多人不服而申请劳动仲裁，10多人逐级上诉至省高级人民法院，历经数年，省建材集团顶住压力，最后均以公司胜诉结案。2010年以后至今，有120多人或辞职或违纪或失职被解除劳动合同，没有支付补偿金，也没有发生劳动纠纷，员工出的通道基本畅通。
　　(五)发挥好待岗中心的蓄水池作用
　　省建材集团万年水泥厂在改革中充分发挥好待岗培训中心的蓄水池作用。公司对不遵守厂规厂纪，工作责任心差；蓄意滋事、无理取闹，影响和扰乱正常工作；不服从管理、不服从工作安排；经考评不能胜任工作的员工安排进入待岗中心培训。对进入待岗中心的职工发放生活费，2009年刚开始执行时按500元/月发放，2010年以后调整为按当地最低工资标准每月发放生活费，公司为其缴纳社保费用。待岗培训实行集中管理，统一授课。培训方式采取学习和劳动相结合，除组织学习企业规章制度、安全生产、岗位技能等相关知识以外，还在生产区划分卫生责任区，要求待岗培训人员按规定完成规定任务，没达到考核要求扣罚相应收入。待岗培训作息时间和正常上班人员一致，不得迟到、早退和旷课，有事须请假并按相关规定得到批准，否则视为旷工。待岗培训人员培训期限每期为三个月。待岗培训管理小组对待岗培训人员培训期间的表现进行考评，从遵守制度、服从管理、出勤情况、培训态度、培训效果等方面对待岗员工进行综合评定，建立待岗培训人员考评档案。对表现良好，具备上岗条件者，经本人申请或公司用工需要，安排其上岗。对待岗培训人员在培训期间，不遵守厂规厂纪，累计旷课(旷工)达15天以上者，解除其劳动合同。
　　推行待岗培训制度以来，先后对380多人(次)实施了待岗培训，其中有69名待岗培训人员因为违反培训管理制度而解除劳动合同，其他绝大部分待岗培训人员重新上岗。
　　(六)实施混合所有制改革，引入民营企业经营机制
　　省建材集团过去十年中通过并购民营企业或新上项目引入民营资本，进行了混合所有制改革探索。在此过程中，没有简单地将国有企业的传统管理方式照搬到民企，而是尊重民营企业的个性差异，注重管理团队资源的整合，充分发挥国有企业的人才、资源优势和民营企业的观念、机制优势，取长补短，共同搭建施展才华的舞台。在过渡期内，对并购民营企业提出“三个基本不变”，即管理模式基本不变、管理人员基本不变、工资待遇基本不变，以继续发挥民营企业在用工分配机制方面灵活的优势，积极探索“国有市营”的包容性成长模式。同时，采取人员交流任职方式，不失时机地实施企业文化再造，将国有企业与并购民营企业的中层及以上管理人员、技术人员、操作人员进行交流任职，增进相互了解，学习各自好的管理经验，特别是用工考核分配方面的经验，逐步形成共同的价值观体系和制度体系。当时国有企业员工对交流任职很不理解，认为到并购企业任职或接受并购企业人员管理是降低身份，甚至发生了扎破并购企业管理人员车胎、在车上涂漆等过激行为。经过多年的磨合，现在交流任职已经成为常态，事实证明，人员交流任职较多的企业已经成为集团公司内部的标杆企业。
　　(七)管理人员竞聘上岗，严格绩效考核，建立管理人员能上能下的机制
　　按照市场化和公开公平公正原则，坚持企业管理去“行政化”，打破原有身份界限，变身份管理为岗位管理，建立有别于行政干部的经营管理人员的选聘、考核、奖惩和退出机制，加大企业各级管理人员市场化选聘比例。优化企业组织架构，减少管理层级，严格控制管理人员职数。集团下属各水泥厂领导班子一般控制在三人以内。建立管理人员竞聘上岗机制。建材集团自2005年以来，先后有80多人次通过公开竞聘走上了中层以上管理岗位。2015年9月，又出台了中层以上管理人员考核办法，进一步细化、量化考核指标，一人一表，加强对管理人员的考评，严格奖惩。对考评优秀的管理人员予以表彰奖励，对未达到考核要求的管理人员给予警示、处罚和解聘，解聘人员按新竞聘岗位确定薪酬，未能竞聘到新岗位，按企业分流富余人员的相关规定处理，形成了能上能下的机制。
　　(八)坚持全员绩效考核，建立收入能增能减的分配制度
　　省建材集团坚持对照标杆企业找差距，把产量、成本、煤耗、电耗等指标改进作为对标管理工作的重点，通过加强综合管理检查、强化绩效考核，把对标管理的战略目标转化成各管理层级可操作的战术目标，引导和指导工作方向，调控管理行为，促进改革不断深化。
　　本着“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，省建材集团不断完善薪酬考核办法，同时重视员工的晋升通道建设，将员工分为管理类、技术类、技能类三个系列，每个系列设立5～12个职级，每个职级设立8～16个薪级，规定了员工晋级或降级的条件、考核方法。通过不断完善企业分配和竞争机制，凝聚全员参与改革发展的热情和创造力，形成企业与员工的利益共同体。
　　坚持效益决定分配的原则，建立反映劳动力市场价位，与企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的员工工资决定及正常增长机制。严格控制人工成本无序增长，更注重企业的可持续发展和员工收入的可持续增长。2015年以来，在宏观经济环境低迷、市场需求严重萎缩的形势下，企业效益出现较大幅度的下降。为进一步将效益和收入紧密挂钩的压力和理念传达给每一位员工，省建材集团规定：全体员工收入直接同本企业利润挂钩考核，若当月利润亏损，员工月收入核减4%、中层管理人员月收入核减6%，领导班子成员基薪核减10%；若当月利润未完成预算，中层管理人员月收入核减4%，公司领导班子成员基薪核减10%；上述两项累加核减。
　　(九)企业管理层思想统一，目标一致
　　面对计划经济体制下固有的矛盾和问题不断显现，只有改革才能消除制约发展的体制机制障碍。深化“三项制度”改革实际上是一场深刻的企业经营管理的变革，就是要打破铁饭碗、铁交椅，端走大锅饭，打开企业资源配置和市场资源配置的通道。无论是在企业脱困期，还是在发展期，省建材集团领导班子思想统一，始终对深化“三项制度”改革的重要性和紧迫性有着清醒的认识，持之以恒，不畏艰难，不断把企业改革引向深入。
　　(十)坚持党的领导，加强党的建设，为企业改革发展保驾护航
　　深化三项制度改革是一项政策性较强的系统工程，涉及面广，情况复杂，离不开员工的理解和配合。建材集团在推进改革的过程中，省建材集团在改革发展的进程中，始终坚持党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展，在集团内部努力营造风清气正的改革发展氛围。先后在混合所有制企业瑞金公司、赣州公司、锦溪公司建立党委，2015年又在新设立的商砼企业、新材企业建立了党支部，做到企业发展到哪里，党组织工作机构就延伸到哪里，党建群团工作就开展到哪里，不留死角、不留空白。坚持党管干部原则，在中层管理人员的选拔、考察、管理、评价、晋升等过程中，充分发挥党委的主导作用。不断完善双向进入、交叉任职领导体制，如集团公司领导班子成员大部分进入万年青股份公司董事会或监事会，万年青股份公司党委成员全部进入公司经营班子，党委书记兼任副总经理，总经理兼任党委副书记，做到了党委班子和经营班子深度融合，便于经营班子集体决策、快速决策、科学决策。此外，在改革中通过职代会保障职工的知情权、参与权、表达权和监督权，通过宣传思想工作凝聚改革共识，将市场化经营管理理念融入企业文化。加强党的领导，努力调动一切积极因素，因时而变、因事而变，循序渐进深化改革，使改革永远在路上。