各市人民政府，省政府各部门、各直属机构：
　　《安徽省国有资产运营公司改组为国有资本运营公司试点方案》已经省政府同意，现印发给你们，请认真贯彻落实。
　　安徽省人民政府办公厅
　　2018年3月15日
　　安徽省国有资产运营公司改组为国有资本运营公司试点方案
　　为积极推动我省国有资本运营公司建设，提升国有资本运营效率，更好地服务我省经济发展大局，根据省委、省政府部署，现就安徽省国有资产运营有限公司改组为国有资本运营公司试点(安徽省国有资本运营集团有限公司，暂定名，以下简称省国资运营集团)，提出如下方案。
　　一、总体要求
　　以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大精神，按照以管资本为主完善国资管理体制的要求，改革国有资本运营和授权经营体制，建立完善的市场化运行机制和战略管控体系，提高国有资本市场化、专业化运作水平，提升国有资本运营功能，优化国有资本布局结构，促进国有资本有序进退、合理流动和做强做优做大。到2020年，把省国资运营集团打造成为治理规范、制度科学、运作专业、管控有力、竞争力强的国有资本运营平台，更好地服务我省产业转型升级和国有企业改革发展。
　　二、功能定位和主要任务
　　(一)功能定位。加强对划入的省属上市公司国有股权的运作与管理，以市场化手段推进股权有序进退、合理流动，实现国有资本保值增值和价值最大化；围绕省委、省政府战略部署，开展国有资本投融资业务，培育新兴产业，发展混合所有制经济；负责接收和整合划入的省属企业各类存量资产，推动存量资产合理流动，提升国有存量资产价值。
　　(二)主要任务。按照资本运营、价值管理、培育产业、管控风险的总体要求，以提升资本运营能力为重点，主要承担国有资产运营处置、国有股权管理、国有资本投融资等三大战略任务。
　　1.加强国有资产管理平台建设。按照精简高效、有利监管的原则，设立专业资产管理机构，负责接收和整合划入的整体上市后的存续企业资产、整体关闭企业的剩余资产、省属企业中的低效资产及非主业资产，以及党政机关、事业单位与所办经济实体脱钩改革和事转企改革后的移交资产。遵循价值管理理念，通过整合重组、处置变现、资产证券化等市场化手段进行专业化管理运营，提升资产处置效率和整体收益水平，盘活省属存量国有资产，提升国有存量资产价值，积极推进低质低效国有资产从不具竞争优势的领域退出。
　　2.加强国有股权管理平台建设。研究建立上市公司及其他国有股权管理办法和运行机制，采取市场化运作方式，实施有序进退和布局调整，促进国有资本保值增值和价值最大化。建立专业化股权运营管理机构，管理和运营部分省属企业整体上市后的国有股权和其他国有权益资本，强化股权运作专业研究，明确股权管理对象、方式以及工作重点。规范开展现有存量国有股权、国资监管机构划转国有股权、未来投资形成的国有股权的管理，通过加强章程管理和派驻董事监事、财务总监等实施有效管控，切实维护国有股东权益。
　　3.加强国有资本投融资平台建设。根据省政府国有资本布局调整决策部署进行投资，除省政府指定的重大投资项目由省国资运营集团本部承担外，其他项目投资原则上通过发起设立股权投资基金的方式实行市场化运作。积极参与省属企业上市、非上市公司股份制改革，省属企业改制重组和资源整合，参与“三重一创”建设，培育战略性新兴产业、现代服务业、中小型科技企业和拟上市公司，助力省属企业创新发展和产业升级。大力开展股权融资，合理进行债务融资，吸引社会资本参与省属企业改革发展，放大国有资本功能，提高国有资本控制力。加强战略管理，建立以资本运营为引领的管理体系，保障落实各项战略任务。
　　三、深化企业改革，加快资本运营体制机制创新
　　(一)分类推进所属企业产权制度改革。研究提出所属企业分类改革规划，制定工作方案，抓好组织实施。对现有与功能建设方向不相符的低效无效资产，原则上逐步退出。对所属科研院所及生产型企业，通过改制重组、产权转让、关闭破产、开放合作等多种方式有进有退。对其他拟保留或重点发展的领域，分业务板块采取改制上市、整合重组、引进战略投资者、员工持股等方式，推进产权制度改革。加快推进企业内部资源整合，压缩管理层级，缩短管理链条，除持股企业外，管理层级原则上控制在三级以内。全面清理僵尸企业，加快推进企业分离办社会职能。
　　(二)精准实施国有资本分类管控。对所属企业及所投资企业，按照业务特点和股权比例，分类明确管控模式和重点。以管资本为主转变监管方式，通过制定公司章程、参与股东(大)会、委派董事和监事等方式，依法对所投资企业履行股东职责，推进对子公司的管控向战略管控型、财务管控型转变。厘清与子公司的权责界限，制定子公司投资和经营行为负面清单。加强内控制度建设，全面强化内部管控，构建功能定位明确、责权关系清晰、层级设置合理的管控体系。
　　(三)深化人事和分配制度改革。大力推进企业内部“三项制度”改革，建立市场化选人用人机制，建立起人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化人才选聘、薪酬管理和激励约束机制，激发企业活力。尽快研究制定适应国有资本运营公司发展需要的中长期人力资源发展规划和人才队伍建设方案，通过市场化选聘若干高级管理人员和中层管理骨干，有序引进一批资本运营管理、投资管理、法务内控、财务审计、产业研究等高端人才，分层分类建立合理的人才梯队，保障公司发展对人才的需求。对市场化选聘的部分重要岗位和特殊业务岗位骨干等企业亟需高端人才，其薪酬可实行市场议价。切实抓好在职员工业务培训。分类提出、分步实施各类中长期激励方案，开展员工持股和职业经理人试点，鼓励先行先试。
　　(四)提升国有资本运营能力建设。围绕功能定位，突出制度建设、人才建设、战略管控、价值管理、资本运营等关键环节，研究制定提升国有资本运营能力的建设方案和路线图，推进提质增效和管理创新，着力提高国有资本运营效率。依据国家出资政策和布局调整规划，按照打造新型国有资本运营平台的要求，强化项目谋划、评估论证、投资决策、风险管控等重点环节运营能力建设；加强管理和战略研究，深耕资产管理和股权投资等重点领域，梯次谋划实施一批股权投资项目。聚焦提升资本价值，推进内部资源整合，加强上市公司市值管理，积极探索相关资产证券化新途径，着力在存量提效和增量拓展上取得突破。推进产融结合，积极拓展新型业务板块。
　　(五)规范公司治理和强化公司职能。规范董事会建设，进一步健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。根据国有资本投资运营平台建设新形势、新任务和新要求，着力推进体制机制创新，构建权责明确、控放适度、运转高效、管理顺畅的母子公司管控模式。研究制定公司职能调整和内设机构改革方案，优化整合内设机构，明确岗位职责，实施流程再造，压缩管理层级，加强三级管控。强化发展战略规划、资本运营、股权监管、投融资管理、风险管控、企业党建等职能，突出公司本部在战略管控、投资决策、财务管理、资源配置的战略中心地位。子公司重点履行利润中心职能，通过市场化的选人用人和激励约束机制，充分激发企业活力和创造力。
　　(六)加强国有资本投融资能力建设。加快对接资本市场，创新融资模式，拓宽融资渠道，通过扩大股权融资、直接债务融资、资产管理计划、股权投资计划、资产证券化、发展类金融业务等方式，打造千亿级的融资平台，为省属企业改革发展、创新创造提供融资服务。以基金投资模式做优做大国有资本增量，通过运营省属企业改革发展基金等方式，服务省属企业技术创新、产业升级或重组整合等，推动国有资本合理流动，切实提高资源配置效率。积极探索发展金融业务，以服务省属企业为宗旨，通过产融结合、以融促产，着力支持省属企业提质增效。
　　四、以管资本为主，改革国有资本授权经营体制
　　根据省国资运营集团功能定位，以管资本为主完善国资管理体制，改革授权经营体制。支持省国资运营集团依法依规通过增加国有资本金、划入部分省属企业国有股权和存量资产等方式，做大资本规模，提升运营能力。推进规范董事会建设，切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，厘清公司与省国资委、出资企业间的权责边界。公司党委书记、董事长、总经理由省委选配，董事长、总经理职务任免按《中华人民共和国公司法》和有关规定办理，新任经营层人员以市场化选聘为主。依据公司功能建设进程，参照国务院国资委及有关省份做法，研究授权经营责任清单。研究省国资运营集团业绩考核和薪酬分配办法，以管资本为主，切实加强国有资产监管。对省国资委授权范围内国有资本，履行出资人职责，持有、运作国有资本并开展新的投资，对所出资企业履行股东职责，切实承担国有资产保值增值责任。强化企业内部监督，建立健全内控体系，强化责任追究，自觉接受外部监督。
　　五、充分发挥企业党组织作用，全面落实从严治党责任
　　明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，将党建工作总体要求纳入公司章程，明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式。公司党委发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，按照规定讨论和决定企业重大事项。党组织领导公司思想政治工作、企业文化建设和群团工作，支持董事会、监事会、经理层依法履行职责，保障监督党和国家方针政策的贯彻执行。积极探索党管干部原则与董事会选聘经营管理人员有机结合的途径和方法，探索董事会通过差额方式选聘经理层成员。充分发挥纪检监察监督作用，落实“两个责任”，强化党风和反腐败建设。